海底捞社区营运总经理张赢:后疫情时代,社区营运创新探索

海底捞在后疫情时代通过社区营运创新，围绕到家业务模式、服务与产品融合 、数据中台应用及组织能力沉淀展开探索 ，成功实现业务转型并满足消费者需求。具体内容如下：困中求变：到家业务模式创新业务模式：海底捞构建了“小程序+第三方平台（美团、饿了么）+门店自提 ”的多渠道模式，通过社群和朋友圈触达用户
，实现私域流量运营 。

海底捞也顶不住了

海底捞在疫情期间选取加速扩张，但最终面临巨额亏损
、经营情况未改善以及现金负债压力大的困境 ，具体分析如下：逆势扩张决策失误：创始人张勇认为疫情很快会结束
，决定在行业不景气时逆势扩张，2017 - 2020年门店数量从273家增至1298家 ，疫情期间新增582家。

收入下降与亏损情况海底捞7月7日发布警告称
，2020年上半年收入较去年同期下降约20%，并预期录得净亏损
。这一转变的核心原因是新型冠状病毒疫情的暴发 ，以及各国、地区随后实施的防疫措施和消费场所限制。

海底捞关停300家门店并不意味着彻底“不行”
，但确实面临经营压力，需通过调整应对挑战 。以下从多个角度分析此次事件及其启示：海底捞关停门店的直接原因翻台率持续下滑海底捞翻台率已连续三年下降 ，表明门店运营效率降低
，单店盈利能力减弱
。

海底捞史上最大规模关店!它终于“知错”了...

〖壹〗 、海底捞史上最大规模关店是其在扩张失调后采取的“断尾 ”求生策略，旨在通过关停低效门店
、调整组织架构和缩小管理半径来恢复健康运营 ，为未来的再次扩张做准备。关店规模与背景关店数量：海底捞决定在未来56天内逐渐关停300家门店，这是其上市以来最大规模的关店潮 。

〖贰〗、这是海底捞上市以后第一次开启如此大规模的闭店潮
。据海底捞此前财报显示
，截止2021年6月30日，海底捞全球门店数1597家 ，以此计算
，本次关停门店占其总门店数约18%。 海底捞通过官方微博发布了“致关心海底捞的朋友
”的一封信，信中阐述了公司部分门店经营未达预期的主要原因 。

〖叁〗 、月5日 ，海底捞宣布将关停300家左右经营未达预期的门店
，这是海底捞自上市以来首次提到的门店关停
。此举迅速冲上微博热搜，引发了广泛关注。海底捞甚至在微博公开信中表示 ，“近来的苦果只能由我们自己一口一口咽下去”
，这种认错纠错的方式也给整个餐饮行业带来了提醒和借鉴 。

〖肆〗
、海底捞、茶颜悦色等密集关店情况海底捞：11月5日，海底捞在港交所发文公告称将在12月底前 ，逐步关停300家左右客流量相对较低及经营业绩不如预期的门店
。此次关店是海底捞成立27年以来首次大规模关店
，关闭的门店以2020年及今年上半年新开的门店为主。

〖伍〗 、关店背景与规模海底捞计划在2021年12月31日前逐步关停300家左右经营未达预期的门店，相当于关掉2019年全年新开门店数（308家）或2021年上半年新增门店总数（299家） 。截至2021年6月31日 ，其全球门店总数达1597家，此次关店后门店规模将收缩至约1300家。

〖陆〗
、海底捞关停300家店、市值狂降3500亿
，主要与其激进扩张策略 、管理问题及过度依赖服务主义有关，张勇的决策失误和“穷人思维 ”反思反映了企业战略调整的必要性
。

海底捞张勇:要想企业活得久,创始人不能又贪又蠢!

〖壹〗
、海底捞创始人张勇认为 ，企业要想活得久
，创始人不能既贪婪又愚蠢，在贪婪和愚蠢中比较多只能犯一个错误 ，可以贪但不能愚蠢
，愚蠢时千万别贪。 以下是详细阐述：贪婪与愚蠢的定义及表现 贪婪：企业家取得一定成功后，容易产生更强烈的欲望 ，将这种欲望包装成理想 。

疫情下海底捞这样的餐企该如何自救?

在疫情的影响下
，无疑是对餐饮市场进行了一次大洗牌
。新的消费习惯带来了新的消费市场，海底捞可以在半成品餐品、自热火锅 、火锅底料等衍生产品方面持续发力 ，研发更加符合消费者口味、营养健康同时更便捷
、性价比更高的衍生产品。疫情发生后餐饮行业消费进一步升级
，消费者高度关注食品安全 。

服务细节优化：海底捞为自提顾客提供候餐座椅，通过人性化设计增强用户体验 ，缓解疫情期间消费者对线下服务的疏离感
。全渠道覆盖：企业普遍将外卖与自提作为“标配
”，通过第三方平台与自有小程序双轨运营
，扩大触达范围。

企业可通过优化排班制度（如灵活用工、兼职模式） 、引入智能化设备（自助点餐
、后厨机器人）减少人力需求；同时，加强供应链管理 ，通过集中采购、与供应商长期合作等方式降低原材料成本 。例如
，海底捞可利用其规模优势，与肉类 、蔬菜供应商签订稳定费用协议 ，对冲费用波动风险
。

让整个中国经济都严重的受损
，对于疫情时期，中小企业如何采取自保
、自救的应对措施让自己生存下来？创造现金流我们常常说有危机的地方就是有机会的地方。在危机中 ，能够活下去
，也是一种核心竞争力 。不管是个人还是企业有些成本是每个月必须要支出的，比如：房贷、车贷 、企业房租
、员工工资、等等
。

主营业务竞争激烈寻求自救：火锅主营业务赛道竞争激烈 ，商业模式已经确立
，业务战略还在调整当中。海底捞试图从新业务模式中挽回颓势，外卖业务成为其突破困境的一个重要方向 。例如 ，在疫情期间，海底捞的外卖业务走入大众视野
，为消费者提供了在家享受火锅的便利，也为企业带来了一定的收入。

霸蛮米粉在疫情期间通过28天电商自救实现转型 ，核心措施包括全员转线上 、聚焦半成品速食销售
、搭建新媒体分销体系
，最终线上营收占比达七成，并探索代运营服务 ，为餐饮行业提供了危机应对样本
。